È stato detto più volte che l’economia italiana sia connotata da tante aziende di eccellenza e con potenziale di crescita inespresso o limitato dalla carenza di risorse finanziarie, capacità di attrarre talenti e crescere tramite acquisizioni. FSI nasce proprio dall’intuizione che il segmento mid-market (tessuto portante dell’economia italiana) avesse bisogno di una proposizione di investimento diversa dal tipico approccio LBO, affinché imprenditori e corporate potessero considerare il private capitalquale partner per aprire il capitale delle proprie aziende al fine diintraprendere un percorso di crescita sostenibile e di costruzione di business sostenibili nel lungo periodo.

Tale proposizione (o formula d’investimento come la chiamiamo in FSI) si basa su un approccio flessibile nell’essere partner, spesso di minoranza, ma con governance attiva, assenza o uso moderato della leva finanziaria e chiara definizione di obiettivi e percorsi di crescita con i partner. È un approccio diverso dalla pura ingegneria finanziaria e che richiede comprensione dei driverprincipali di creazione di valore nei settori in cui le aziende operano, credibilità e affidabilità verso i partner, visione di lungo termine e capacità di contribuire in modo metodico e costante alla trasformazione delle aziende investite tramite attrazione di talenti, crescita per acquisizioni e introduzione di best practice di governance, social responsability, sostenibilità e trasformazione digitale.

Tale approccio fa sì che i partner considerino FSI quale socio qualora intendano intraprendere percorsi di crescita e/o trasformazionali delle aziende, utilizzando leve tipiche dell’economia reale. Qualche dato fornisce un’idea di come FSI operi a riguardo e di che impatto abbia sull’economia reale. Prendendo, ad esempio, le società investite dal fondo FSI I (vintage 2018), la crescita media del fatturato durante il periodo di partecipazione di FSI al capitale (incluso il periodo del Covid-19) è stata del 11% all’anno, quella dell’EBITDA del 23% all’anno. Il personale diretto (ossia escludendo l’indotto) è aumentato del 30% con circa 6 mila nuove risorse impiegate. Tutte le aziende hanno accompagnato il loro percorso di crescita tramite acquisizioni, anche trasformazionali, che, oltre ad accrescerne la dimensione, hanno aumentato il grado di diversificazione geografica e/o consentito l’ingresso in segmenti di business complementari e/o sinergici. Nel complesso le 11 società investite dal fondo FSI I hanno, ad oggi, completato un totale di 23 acquisizioni.

Tale approccio, crea business più sostenibili nel lungo termine e strutturalmente migliori. Ciò fa sì che il business possa affidato a un best owner al termine della presenza del fondo nel capitale dell’azienda e/o che il fondo possa diventare il partner di riferimento in diverse fasi della vita della stessa. Un esempio atale riguardo è Kedrion, società attiva nel settore dei plasmaderivati (healthcare).

Il team di FSI ha investito complessivi 500 milioni di euro in Kedrion in diverse fasi della vita dell’azienda, coniugando distribuzioni e ritorni per gli investitori con interventi e contributiattivi in fasi di crescita trasformativa dell’azienda, in una partnership con la famiglia fondatrice (Marcucci) lunga ormai 12 anni.

1) la prima volta nel 2012, quando Kedrion fatturava circa 280 milioni di euro, aveva una presenza molto marginale negli USA (primo mercato mondiale dei plasmaderivati per dimensioni e redditività), generava il 60% del fatturato in Italia e aveva circa 1.300 dipendenti. L’investimento, avvenuto in aumento di capitale, è stato funzionale all’acquisizione di una divisione di Johnson & Johnson e di un impianto di produzione negli USA, scelte che hanno catalizzato la crescita internazionale della società;

2) una seconda volta nel 2019, con Kedrion ormai divenuta, anche grazie alle azioni messe in atto nel precedente investimento, un player con 700 milioni di euro di fatturato,forte presenza internazionale (70% del fatturato all’estero, di cui il 40% negli USA) e circa 2.600 dipendenti. L’investimento, anche in questo caso con una componente di aumento di capitale, è avvenuto a fronte della prospettiva strategica di aumentare la capacità produttiva in Italia, acquisire centri di raccolta plasma e una società specializzata in malattie rare;

3) in ultimo, con l’investimento attualmente in portafoglio, in partnership con la famiglia fondatrice e un primario fondo internazionale, ai fini dell’operazione trasformazionale di acquisizione di BPL (concorrente anglo americano) che ha fatto di Kedrion una società con Euro 1,5 miliardi di fatturato (generato per il 90% al di fuori dall’Italia), oltre 5 mila dipendenti e uno dei primi 4 player globali del settore.

Questo percorso, non solo ha trasformato una società prettamente locale in uno dei leader globali del settore, ma ha consentito che Kedrion agisse da consolidatore piuttosto che divenire oggetto di consolidamento da parte di altri operatori nell’ambito del processo di globalizzazione e consolidamento del mercato. Non solo, ha anche consentito a una realtà i cui headquarter, principali localizzazioni produttive e centri di ricerca e sviluppo rimangono in Italia,di introdurre talenti manageriali (tra cui nuovi amministratori delegati) al fianco della famiglia fondatrice, gestire lasuccessione manageriale, adottare politiche di sostenibilità, governance e sociali che si sono tradotte, tra l’altro, in una riduzione del 18% delle emissioni carboniche nonostante l’aumentata scala.

È un chiaro esempio di come il private equity, se, come detto, dotato del giusto approccio, possa coniugare la creazione di valore per i propri investitori con un impatto positivo sull’economia reale.