Abbiamo affiancato oltre 50 società accompagnandole in percorsi di crescita sempre ovviamente avendo come obiettivo anche il rendimento per i nostri investitori. Tra queste, sicuramente di successo è stato il percorso di ITAGO con ABL S.r.l. di cui venne acquisita una quota del 44% ad Aprile 2015.
ABL, azienda fondata a fine degli anni 70 a Cavezzo nel modenese produce e commercializza macchine per la lavorazione della frutta da consumare fresca “fresh cut” o “IV gamma”. Inizialmente attiva con macchinari per la lavorazione di frutta stagionale, nel tempo la società, si è imposta nel settore sviluppando soluzioni tecniche all’avanguardia per la frutta continuativa quali mele, ananas, melone, arancia kiwi, cocco sotto la guida della famiglia Ascari e del fondatore Carlo e dei suoi due figli Daniela e Luca, entrambi coinvolti nella gestione.
Quando abbiamo incontrato gli Ascari nel 2014 la società stava attraversando un momento di grandissima discontinuità: molto positiva per il business ma assolutamente negativa per il terremoto. ABL aveva per anni avuto un fatturato compreso tra Euro 3-5 milioni prevalentemente in Europa. Lo sviluppo di un impianto per il processamento di frutta esotica con un importante operatore mondiale generò un’opportunità commerciale “disruptive” per il livello di complessità che l’organizzazione di allora era il grado di gestire ma con un balzo importante dei ricavi ad Euro 12 milioni. Parallelamente il territorio era stato piegato dall’evento tragico del terremoto del 2012 durante il quale la famiglia Ascari aveva visto letteralmente crollare la sede operativa, che però - grazie allo spirito tenace di molti imprenditori di quel territorio - fu immediatamente ricostruito più grande ed efficiente di prima.
Accettammo la sfida di un investimento di minoranza in una società di dimensioni contenute consci che il mantenimento della maggioranza sarebbe stato un tema psicologico per la famiglia Ascari (tenuto conto anche dei diversi eventi occorsi a loro negli ultimi 2 anni), e quindi importante per certi versi ma non sostanziale per gli obiettivi industriali dell’operazione.
L’investimento in ABL appariva fortemente interessante per ITAGO da molti punti di vista. Il consumo di frutta fresca era un trend in costante crescita, con una prospettiva di ulteriore sviluppo anche a tassi superiori al passato e di questo la frutta fresca processata o IV Gamma a sua volta rappresentava un business ancora più interessante soprattutto considerando l’evoluzione del modo di vivere la vita privata e professionale sempre più fuori casa.
Se il trend del mercato a valle era fortemente positivo, i punti critici della decisione di investimento erano focalizzati sulla comprensione della qualità degli impianti di ABL ed il livello di penetrazione nella clientela. L’importante cultura industriale e l’etica professionale ed umana dalla famiglia Ascari furono un elemento chiave nel processo valutativo. ABL esportava il 100% della propria produzione soprattutto negli USA e nel nord Europa, di fatto in Italia non esisteva ancora il mercato del processamento della frutta fresca, ancora svolto in modo manuale. In generale il mercato stava solo allora scoprendo i benefici di un’automazione del processo produttivo. ABL seppe cogliere che l’automazione sarebbe stato il nuovo paradigma in quanto i) il processamento manuale di frutta risultava spesso non remunerativo anche per i grandi big del settore a causa del costo implicito della frutta scartata durante una lavorazione manuale (ca 50% della polpa); ii) si assisteva ad un costante incremento dei costi energetici e del personale nei paesi in cui veniva coltivata e processata la frutta; iii) era sempre più importante l’emersione di temi di igiene negli ambienti di lavoro nel settore food.
Dal nostro ingresso nel 2015 gli sforzi furono focalizzati sia al presidio del business sia al favorire un rafforzamento manageriale in vista di un passaggio generazionale. Dotammo la società di processi e metodi anche perché nel frattempo la società era passata da fornitore di macchine singole a fornitore di sistemi automatizzati chiavi in mano, il che implicava un maggior rafforzamento in fase tecnica e progettuale. Oltre all’inserimento di un CFO e di usuali sistemi di governance (quali l’adozione di un modello 231 e di un collegio sindacale), fu inserito un direttore operations che guidò l’implementazione di un sistema gestionale ed affiancò l’imprenditore nella gestione della fabbrica. In ambito commerciale la sfida e l’opportunità era il consolidamento del mercato Usa, strategico per cultura del mercato a valle e per dimensionamento complessivo. A tal fine rafforzammo la società attivando una filiale in Florida con l’inserimento di un field manager per le attività di installazione e manutenzione, attività che raddoppiarono durante i 4 anni. In termini di prodotto venne introdotta una nuova linea – la prima al mondo - per la lavorazione del cocomero, frutto molto consumato in America.
La società all’ingresso sviluppava un volume d’affari di Euro 12 M con una concentrazione clientiderivante dalla spinta dei principali operatori mondiali. Nei 4 anni di permanenza del capitale di Itago la società ha incrementato il personale da 38 a 57 persone ed arrivando a Euro 16 M di volume d’affari. In effetti si può dire che nel periodo di detenzione della partecipazione si è trasformata da un artigiano evoluto ad una vera e propria multinazionale, di certo di piccola dimensione, ma in grado di competere in tutte le parti del mondo.
Il processo di exit fu in realtà la conseguenza diretta delle scelte strategiche operate negli anni precedenti, ovvero il presidio del mercato USA. Gulftech, holding company americana di società operanti nel settore food machinery, tra cui anche la concorrente diretta Atlas Pacific, acquisì la quasi totalità delle quote con un reinvestimento di minoranza dei figli Luca e Daniela.